[요약서, 독후감] 라즐로 북, 구글의 아침은 자유가 시작된다

<내용 요약>

구글은 1998년에 창립하여 2017년 올해로 19년 차가 되는 회사이다. ‘구글’이란 회사 이름이 ‘인터넷 검색을 하다’라는 뜻의 동사가 된지도 오래다. 구글은 유튜브, 안드로이드, 크롬 등으로 수 억명의 사용자를 확보하였고, 지금은 무인자동차 사업부터 공유기를 매단 풍선을 성층권에 띄워 지구 방방곡곡을 와이파이 존으로 만들겠다는 룬 프로젝트(Project Loon)에 이르기 까지, 현실적으로 ‘정보’를 이용하여 가능한 것이 무엇인지를 탐색하는 여정을 막 시작했을 뿐이다. 다양각색의 사람들이 전 세계 구글 건물을 찾아오지만, 그들은 ‘구글’이 어떤 식으로 운영되는지, 전반적인 기업문화, 혁신이 어디서 비롯되는지에 대해 궁금해 한다.

 

 

흔히 관리자들이 어떤 팀의 구성원들에게 왜 그들이 그 업무를 해야 하는지 설명해야 한다면? 또 그것이 과연 올바른 선택인지 토론을 벌어야 한다면? 팀원들이 관리자의 지시 내용에 동의하지 않고, 관리자를 얕잡아 본다면? 이러한 점들 때문에 관리자 입장에서 팀과 팀원들에게 무엇을 할지 단순 지시하고, 팀원들은 충실이 이행하는 방식이 훨씬 빠르고 효율적이라고 생각할 수 있다. 하지만 구글은 그렇지 않았다. 세상에서 가장 재능이 있는 사람들은 점점 더 쉽고 빠르게 직장을 옮길 수 있고, 기술을 통해 그들의 네트워크를 형성해서 그들을 찾아내기가 어려워지고 있다. 그래서 그 무리들은 자유로움의 정도가 높은 기업에 취직하기를 바라고, 자연스럽게 그런 기업으로 흘러가기 마련이다. ‘올바른 기업 환경을 조성하는 기업이 리더들은 당연히 세계에서 가장 유능한 인재를 가장 신속, 정확하게 흡수한다.’

 

 

구글은 그래서 관리자가 갖고 있는 권위와 권한을 의도적으로 떼어내 직원에게 부여한다. 누구를 고용하고, 해고하고, 성과를 어떻게 평가하고와 같은 사항들의 결정을 동료 집단이나 특별한 위원회, 독립적이며 헌신적인 팀이 내린다. 인사관리 측면에서의 ‘최고의 인재’는 사람의 가치관과 중요시 여기는 관점에 따라 다르게 보일 수 있기 때문에, 인사 관리자 한명에게 모든 권리를 주는 것이 아닌 각각 직원이 낸 모든 결과와 성과에 대한 등급을 전체 집단과 대조해서 객관적으로 평가할 수 있게 한다.

 

 

쉽게 말해 구글은 직원 한명 한명에게 ‘자율성’을 부여하는 것이다. 하루 일과에 20%를 자기가 하고 싶은 일을 해도 되고, 업무량과 출퇴근 시간에 제약을 받지 않는다. 회사가 이렇게 직원들에게 권한을 부여하고 자율성을 부여했을 때, 그들이 스스로 조직할 수 있도록 함으로써 팀이 만들어지고, 그 팀이 보다 끈끈하게 뭉쳤을 때 회사가 원하는 결과가 나왔던 것이다.

‘웨그먼스’는 개인 소유의 기업으로 연평균 1% 전후의 이익률을 유지하는 지역에 소매 업체였다. 임직원들은 대부분 고졸 출신이였으며, 체인점은 1916년부터 지금까지 이어졌고 주로 가족들이 운영해왔다. 이에 반해 구글은 기업공개를 한지 얼마 안 된 회사로, 이익률이 30% 가까이 되는 세계적인 기술기업이었다. 겉으로는 구글과 웨그먼스가 무척이나 달라 보이지만 실제로는 차이점보다 공통점이 훨씬 많았다. 웨그먼스의 최고경영자 대니 웨그먼은 ‘가슴을 열고 이끌면 사업을 성공한다’라고 이야기한다. 회사는 이런 경영철학에 따라 직원들이 행복할 수 있도록 최선을 다하며, 어떠한 고객이든 행복하고 만족할 수 있게 한다. 구글과 별반 다르지 않다. 그들은 비용에 상관없이 이 철학을 고집하고, 올바른 결정을 내리기 위해 노력하고 실행한다. 웨그먼스는 고객 응대에 관한 한 직원들에게 완전한 재량권을 부여하고, 자녀들에게 장학금을 지급했으며, 심지어 어떤 여직원이 만드는 쿠키가 맛있다는 이유로 매장 내에 개인 소유의 빵집을 열고 영업하도록 했다.

 

 

구글을 만든 ‘래리’와 ‘세르게이’ 두 사람이 모두 몬테소리 교육을 받고 자랐다는 것을 알지 못하면 절대로 구글을 이해할 수 없다고 한다. 몬테소리 교육법은 각 아동들의 학습 욕구, 개성에 맞춤화되어 아이들이 궁금한 것은 무엇이든 물어보고 생각한대로 행동하고 스스로 무언가를 만들어 내도록 한다. 어린 시절부터 그들은 자율성을 갖으며 공부하고, 그들만의 결과를 도출해내는 수많은 훈련을 했다고 이야기할 수 있다. 그래서 그들은 구글이라는 엄청난 검색엔진을 개발하는 것에 그치는 것이 아닌, 구글을 기반으로 한 새로운 사업들을 일구어 내며 다른 사람들이 쉽게 상상하지 못하는 것들을 해낸다.

 

 

사업수완 뿐만 아니라, 이 책에서 이야기하는 그들의 진면목은 바로 ‘직원을 어떻게 생각하고 대하는지’에 대한 점이다. 2004년 8월 19일 구글이 기업공개를 했을 때, 세르게이가 쓴 투자 안내서에 편지 한 통을 첨부했는데 이 편지를 보면 공동창업자인 래리와 세르게이가 2,000명에 가까운 직원들을 어떻게 생각하고 대하는지 알 수 있다.

 

스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 직원들이 바로 우리 회사의 전 재산입니다. 구글은, 탁월한 과학기술자들과 사

업가들이 가진 재능을 모으는 능력 그리고 이 재능을 지렛대로 삼을 줄 아는 능력을 바탕으로 조직되어 있습니다. 우리는 운 좋게도 창의적이고 원칙에 충실하며 열심히 일하는 수많은 빛나는 별들을 우리 회사에 불러들였습니다. 앞으로 더 많은 별들을 불러들일 생각입니다. 우리는 모든 직원에게 훌륭하게 보상하고 또 그렇게 대우할 것입니다. (이하 생략
)

두 사람은 자기가 만들고자 했던 회사에 대한 강한 믿음을 가지고 있었고, 그 믿음이 구글을 만들었다. 앞서 ‘웨그먼스’처럼 고객들에게 최대 행복을 선사하려고 최선을 다했다.

 

저자는 이 책을 쓰면서 독자들에게 기대하는 여러 가지 것들 중에 하나가 바로 ‘스스로 창업자라고 생각했으면 좋겠다.’는 점이다. 꼭 회사의 창업자가 되어야하는 것이 아니라, 자신이 속한 팀, 공동체, 가정, 문화 등의 창업자는 될 수 있다. 창업자의 사고방식은 래리의 표현을 빌면 다음과 같다.

 

“나는 이런 생각을 해본다. 노동자가 회사로부터 스스로를 지키려고 무기를 만들어야 했던 시절에 비하면 오늘날은 얼마나 많이 좋아졌는가 하는 생각. 리더로서 내가 할 일은 우리 회사의 모든 직원이 커다란 기회를 갖도록 하는 것 그리고 직원이 각자 가치 있는 영향을 미치고 있으며 사회를 좀 더 낫게 만드는 데 기여하고 있다고 느끼도록 하는 것이다. 세계적으로 우리는 이 일을 잘해나가고 있다. 하지만 내 목적은 구글이 다른 기업을 따라가도록 하는 게 아니라 세상을 선도하도록 만드는 일이다”

이러한 래리의 생각을 들여다봤을 때, 진정으로 우리는 창업자의 사고방식은 어떠한가를 알 수 있다. 학생이든, 기업 임원이든 누구든 간에 자신과 주변사람들이 번영하고 성장하는 어떠한 환경의 일부분이 되기 위해서는 그 환경에 대한 책임감을 가져야 한다.

 

 

구글의 문화 중에서, ‘재미’는 구글의 중요한 요소이다. ‘재미’를 통해 회사의 문화를 만들어가고, ‘재미’를 통해 직원들이 회사를 사랑한다. 그 예로 구글 웹사이트에는 정식 로고 대신 두들(Doodle : 해당 날짜에 해당하는 역사적 사건이나 기념일 등을 고려하여 변형시킨 구글 로거)이 빈번하게 등장한다. 두들을 만들어 나가는 과정 속에서의 재미, 사용자들에게 선사할 수 있는 재미 모두 구글이 원하는 일의 방식이다.

 

 

구글은 초기 단계에 인적자원 투자를 집중한다. 이미 선발된 기존 직원에 투입되는 시간과 비용의 대부분을 직원 선발에 할당한다. 구글이 인적 자원관련 예산 가운데 직원 채용에 들이는 비율은 평균적 인 기업의 두 배이다. 구글은 회사가 필요로 하는 직원을 충분히 잘 뽑으면 나중에 이 직원에게 교육/훈련비용을 그만큼 덜 들여도 된다고 믿기 때문이다.

 

 

구글은 최고의 인재를 선별하기 위해 인재 채용과 관련해 근본적으로 다른 생각을 한다. 이곳에 비용이 많이 들지는 않지만, 인재 채용에 있어서 두 가지 큰 변화는 감내해야 한다. 첫째는 채용을 천천히 해야 한다는 것이다. 지원자들의 오로지 10%만이 장차 최고의성과를 낼 것이므로 보다 많은 지원자들이 찾아오도록 유인해야 한다. 사실 대부분의 업종에서 최고의 성과를 내는 사람들은 대부분 새로운 일자리를 찾지 않는다. 지금 있는 곳에서 최고의 성과를 내면서 성공을 즐기고 있기 때문이다. 그런 면에서 어떤 회사의 인적자원 담당자가 한창 잘나가는 업계 최고의 인재를 채용할 가능성은 현저히 낮다. 하지만 시간을 두고 기다릴 필요가 있다. 왜냐하면 최고 수준의 기술자가 갖는 가치는 평균적인 기술자의 300배에 가깝다고 평가되기 때문이다.

 

 

두 번째는 ‘자기보다 더 나은 사람을 채용하라’는 것이다. 인적자원을 관리하는 저자가 구글에 합류하고 나서 채용한 사람들은 모두 어떤 면에서는 자신을 넘나든다고 이야기 한다. 이로써

모두는 자신보다 뛰어나며, 항상 그들에게 많은 것을 배울 수 있다고 한다. 그렇기 때문에 인재 채용에 있어서는 많은 시간을 들이는 것도 중요하지만 자기보다 더 나은 사람이 나타나기 위해서는 인사 관리자는 자신의 권한을 포기할 필요가 있다. 최고의 인재가 사람들이 생각하는 일반적인 모습과는 항상 같지 않고, 최고의 능력과 자질을 갖는 사람은 명문대학 출신이 아닌 라고 이야기 하는 것처럼 다양한 사람들의 시각으로 인재를 바라볼 때 최고의 인재를 채용할 수 있다.

 

모든 집단에는 꼬리 부분이 있다. 측정할 수 있는 모든 것의 집단은 낮은 것에서 높은 것으로, 작은 것에서 큰 것으로, 가까운 것에서 먼 것으로 분포 형태를 띈다. 정규분포 그래프를 보면 쉽게 알 수 있다. 그런데 여기서 중요하게 다루는 것은 양쪽 꼬리이다. 대부분의 회사는 정규분포곡선을 이용해 직원을 관리한다. 대다수의 직원은 평균, 매우 높은 성과를 기록한 꼬리, 그리고 낮은 성과를 기록한 꼬리라고 이름 붙인다. 여기서 두 꼬리는 좌우대칭이 되지 못한다. 왜냐하면 성과가 저조한 직원은 해고되기 때문에 아예 그래프에 고려되지 않기 때문이다.

 

 

하지만 구글은 정기적으로 하위 5퍼센트 성과를 기록한 직원이 누구인지 파악한다. 이들은 가장 성과가 낮은 꼬리의 집단을 형성한다. 그리고 이들을 해고해야할 대상이라고 이름붙이지 않고, 도움이 필요한 직원들이라고 여긴다. 구글은 부드러운 메시지로 그 사람이 그 집단에 속한다는 사실을 알려준다. 무능하고 나쁜 사람이기에 낮은 성과를 내는 것이 아닌, 해당 업무를 하고자 하는 동기부여가 제대로 되지 않았기 때문이라고 구글은 생각했다. 성과가 저조한 사람들도 대부분 자기 성과 수준을 알고 있고 더 좋은 성과를 내길 바라기 때문에 이러한 사람들에게 기회를 주는 것이 중요하다.

 

구글은 공정하지 않게 보상한다. 보상을 차등적으로 한다는 이야기이다. 연봉을 불공정하게 지급하되, 성과의 멱함수법칙을 반영해서 연봉 지급액의 변동폭을 매우 넓게 설정했다. 그리고 성취를 축하하되 성취의 대가인 보상을 축하하지 않고 현금으로 보상하는 것 보다 경험적인 보상(동일한 가치의 여행권, 팀파티, 물건 등)을 했고, 좋은 경험이 된 실패라면 거기에도 보상을 해 주었다. 구글에서의 보상은 단순히 ‘대가’가 아닌 다음 프로젝트를 위한 ‘원동력’이었다. 높은 성과를 낼수록 엄청난 보상을 해주었으며, 위험을 무릅쓴 도전적 실패에도 보상을 해주었다. 이는 경험적 보상을 통해 직원들의 행복이 더 오래 지속되게 했고, 실패를 격려하는 분위기를 통해 과감하고 새로운 도전을 할 수 있는 사내 분위기를 만들어 나갔다.

 

사람은 기업이 없어도 존재할 수 있지만 기업은 사람이 없으면 존재할 수 없다. 대부분의 기업들은 불경기가 오면 비용을 줄이기 위해 해고를 한다. 그러고 나서 경기가 회복되면 회사에서 소모적인 일들이 너무나 많이 진행되었다는 것을 깨닫는다. 그에 반해 구글은 사내 복지를 통해 직원들이 최대 효율을 낼 수 있도록 도와준다. 그렇다고 많은 비용이 들어가는 것도 아니다. 회사는 서비스를 제공하는 상인들을 사내에 유치하면 되고, 회사에서는 상인과의 가격조정과 서비스 품질에만 신경 쓰면 된다. 또한 세탁, 청소, 자전거 수리와 같은 실생활 속에서의 일들을 서비스 해주는 데도 그렇게 큰돈이 들지 않는다. 하지만 투자 대비 결과는 엄청나다.

구글에서의 직원들은 의사 결정 순간에 개입하는 넛지를 다양한 방식으로 응용한다. 그들의 넛지 대부분은 학술적인 연구 결과를 현실에 응용하는 것이다. 예를 들어 매력적인 학술적 발견이 있으면, 이것을 가져다가 구글만의 독특한 여러 발상과 뒤섞은 다음에, 일상적으로 자기 사업을 꾸려나가는 수천 명에게 이를 시도하고 거기서 어떤 일이 일어나는지 살핀다. 이를 통해 그들만의 넛지를 개발한다. 구글은 이러한 넛지를 이용해서 직원을 보다 행복하고 보다 효율적으로 만든다.

 

<감상평>

구글은 좋은 기업문화를 가지고 파괴적인 혁신을 하고 있으며 훌륭한 인사 철학으로 무장한 기업이라고 생각이 든다. 처음에는 책을 읽으면서 ‘유능하고 실력이 있는 인재들을 뽑았기에 이러한 것들이 가능하겠구나.’라고 생각했지만, 뒤에서 나오는 낮은 성과를 내는 직원들을 어떻게 생각하고 관리하는지를 보면서 ‘구글이라는 기업 안에 깊이 내재되어진 문화와 관습들이 지금까지의 성장과 미래로 발돋움할 수 있는 힘을 만들어 낼 수 있었구나’라는 생각이 들었다.

 

가장 많은 생각을 하게 된 것은 구글의 인재 관리 방식과 우리나라 회사들의 인재 관리 방식이 정반대라는 것이다. 구글은 ‘모두가 공존하는 회사’라는 느낌이 많이 들었다. 구글은 인재 채용에 공을 들이고 정식 직원이 되면 낮은 성과를 내는 직원에게는 동기를 부여해주고, 최고의 성과를 내는 직원들에게는 남들과는 다른 보상을 하며 평범한 직원들에게는 도전할 기회를 주는 식으로 기존의 유능한 인재들을 잘 관리한다. 우리나라의 대기업은 ‘인력의 상품경쟁주의’라는 느낌이 많이 들었다. 대기업에서는 우선 많은 사람들을 뽑고, 인사고과와 성과에 따라 유능과 무능을 구분한다. 기존의 직원들은 지속적인 경쟁을 하게 되고, 약육강식의 생태계가 돼버린다. 그렇게 인정받지 못한 사람들은 유유히 떠나게 된다.

 

구글의 철학에서 공존의 가치를 느끼게 되었다. 직원들이 공존한다는 느낌을 받는 순간부터 회사의 생산성이 증가하고 회사를 사랑하게 된다는 것을 알게 되었다. ‘공존’은 시너지를 내는 것이고 ‘경쟁’은 어떻게든 이겨야겠다는 개인적 욕망에서 비롯되는 것이다. 지속가능한 사내 문화를 만들기 위해서는 CEO에서부터 평범한 직원들까지 회사 안에서 함께 살아 숨 쉬며 존재하고 있다는 느낌을 받게 해야 한다는 생각이 들었다.

 

회사뿐만이 아니라 지금 우리가 속해있는 집단 속에서도, 조화와 공존이 필요한 시점이 아닐까 싶다.  서로 다른 전공을 가진 사람들끼리  각각 서로 다른 관점의 조화와, 공존의 시너지 효과를 더한다면 우리가 세상을 바라보는 관점과 생각하는 능력이 엄청나게 발전할 것이라고 생각한다.